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Cuando vender más puede ahogarte

“Estamos pensando que es una propuesta bastante innovadora, no tenemos competencia y podemos vender mucho” puede ser frase que escuchamos frecuentemente en el mundo empresario y emprendedor. Pero ¿estás seguro de poder vender “mucho”?

ahogoemprendedor

Por Daniel Elhelou (@Dani_Elhelou) – Especialista en Coaching Inspirativo, Director de inspirativa.com

El centro de este artículo podría llegar a ser un plan para vender ese “mucho”, o dicho de otra forma, las competencias de Liderazgo que requiere el empresario para gestionar este nuevo impulso en su negocio.

Pero, en este caso, la atención la voy a centrar en otro aspecto: en aquel por el cual “mueren” la mayoría de las empresas que crecen más rápido de lo que pueden, esa causa raíz por la que quiebran la mayoría de los proyectos que están pensando solamente en vender “mucho”.

Me entusiasma preguntarle a los emprendedores hasta donde creen que pueden crecer con el proyecto que tienen en mente, y escuchar respuestas en función de las ventas  del bien o del servicio.

 

Vender más vs vender bien

En nuestra experiencia no es vender más y más, sino vender bien. La cantidad adecuada, para una única y particular combinación que solo ocurre en cada empresa entre el plazo de cobranza, el proceso productivo, los tiempos del stock en el depósito y considerando el plazo de pago a nuestros proveedores.

La mayor cantidad de empresas que quiebran lo hacen justamente porque venden “mucho” y no planifican su estructura financiera para que siga en equilibrio al momento de vender esa cantidad.

Estoy hablando de la capacidad de financiar ese crecimiento. ¿Existe consciencia en el emprendedor que su empresa puede morir en sus primeros años de vida, en el momento de mayor crecimiento?

 

Observando al empresario que crece por “muchas” ventas

Algunos creen que si venden más, más recursos van a ingresar en la empresa para financiar el crecimiento, por lo que su única ocupación es vender más. En este caso, el emprendedor puede tener un pensamiento similar a: “Cuanto más vendo más dinero tendré en la caja para seguir creciendo, por lo tanto vendamos mas”.

Este razonamiento está bastante generalizado en el “mundo PyMe” (y no tan PyMe), pero tiene limitantes significativas, cuyas consecuencias son la muerte del emprendimiento, incluso en el momento de sus mayores ventas.

¿Qué les pasará a los empresarios cuando dicen que sus ventas crecen y que cada vez tienen menos fondos disponibles? ¿Cómo puede ser que en lugar de estar liderando la estrategia empresarial se la pasan negociando con bancos, financieras, y descontando cheques para no quebrar?

¿Podemos financiar “muchas” ventas?

Cada activo que forma parte del funcionamiento de la empresa necesariamente debe estar financiado por alguien, o por los dueños o por terceros. Cuando la empresa crece, habitualmente también crecen la mayoría de sus activos y por lo tanto ese crecimiento de activos debe ser acompañado por un crecimiento en la financiación.

Un ejemplo sencillo como caso de análisis

Pensemos en una PyMe que obtiene un 30% de resultado final sobre ventas. (Vende $1.000 y obtiene de resultado final $300). Esa empresa tiene la posibilidad de ingresar en un nuevo mercado: otro país, en otra provincia o en el hipermercado de la esquina, y este crecimiento le significará duplicar sus ventas.

La empresa que por ejemplo duplica sus ventas, posiblemente también va a necesitar duplicar sus stocks, sus cuentas a cobrar, y tal vez dimensionar su estructura de activos fijos.

Veamos simplemente 3 variables:

  • “Cuentas por cobrar de sus clientes”: Si la empresa ofrece por ejemplo 30 días a sus clientes, y el volumen de ventas aumenta, también aumentará en la misma proporción la cuantía de las cuentas por cobrar. Es decir que ya no tendrán $1.000 por cobrar sino $2.000.
  • “Cuentas por pagar a sus proveedores”: Podemos suponer en este ejemplo que la empresa compra a sus proveedores por $600 para luego vender los $1.000 (recordemos que también tiene que cubrir sus costos fijos de estructura). Si ahora duplica sus ventas, la nueva compra a sus proveedores será de $1.200 por mes.
  • “Stock, Inventarios, Productos para la venta”: Podemos suponer que la empresa mantiene 15 días de mercaderías en depósito. Es decir que si compraba $600 por mes, calcular 15 días de mercadería en depósito equivale a una inversión de de $300. Con las nuevas ventas, este stock se incrementa a $600.

Resumiendo:

Antes tenía inversiones por $1300 (resultante de los $1.000 por cobrar y $300 en el depósito), de las cuales $600 estaban financiadas por sus proveedores.  Esto significa que el emprendedor en ese momento se ocupaba de conseguir los $700 de diferencia.  ($1.300 – $600)

Ahora, que duplicó sus ventas, tiene inversiones por $2.600 (un mes de ventas por cobrar, y 15 días de la nueva necesidad de stock) y de sus proveedores puede conseguir $1.200 (un mes de compra). La nueva necesidad de financiación será de $1.400.

Al principio, el empresario estaba ocupándose de vender “mucho”. Luego, el empresario estará ocupado en no quebrar, ocupando su día en cómo hacer para conseguir esa financiación.

¿Y si no lo consigue? (aquí escuchamos expresiones “estoy ahogado” o “necesito una soga”)

 

Cuando las ventas no alcanzan para financiar abruptos crecimientos

salvavidasUn emprendedor que quiere ser líder de su organización necesariamente requiere detenerse a pensar en estas cuestiones. A veces, dejar a la empresa librada a la suerte o la intuición no alcanza.

En la mayoría de los emprendimientos la necesidad de financiar el crecimiento de los activos es más grande que el margen sobre ventas.

Tu proyecto o empresa ¿cuenta con capacidad para financiar “muchas” ventas? ¿Hasta qué nivel, antes de quebrar?

En definitiva, las ventas son como el agua: ambas, en exceso, pueden ahogarnos.

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